O conceito de Squads foi popularizado na Spotify ainda em 2012 e tem sido experimentado em muitas empresas Brasileiras como um facilitador para a escalar a agilidade.

Squad (do francês: esquade)

Um Squad é semelhante a um time Scrum, mas é projetado para se sentir como uma mini-startup. Eles se sentam juntos e têm todas as habilidades e ferramentas necessárias para projetar, desenvolver, testar e  liberar aplicações para produção. Eles são uma equipe auto-organizada e decidem sua própria maneira de trabalhar – alguns usam sprints do Scrum, alguns usam o Kanban, alguns usam uma mistura dessas abordagens.

Se o termo ainda é novo para você e você gostaria de estabelecer uma fundação conceitual, recomendo a leitura do excelente artigo de Henrik Kniberg & Anders Ivarsson  publicado ainda em 2012.

Nesse post, vou discutir algumas das implicações da adoção de Squads e como lidar com isso na sua realidade.

DESAFIO 1: Orientação por produto e os desafios com o PMO da sua organização

Em empresas tradicionais, times são mobilizados através de projetos. A criação de um projeto é o que forma um time. E quando um projeto termina o time é desmobilizado.

Quando falamos de Squads, buscamos times permanentes que constroem e sustentam produtos de negócio. Enquanto o produto de negócio existir, haverá uma ou mais Squads que irão cuidar desse produto de negócio.

Observe que temos aqui uma impediência entre a nova linguagem (de produtos) versus a linguagem antiga (de projetos). E como podemos lidar com essa diferença?

Algumas abordagens para lidar com essa questão incluem:

1. Operar abaixo do radar do PMO (mais conservadora).
   
   Quando você tem um PMO muito arcaico ou resistente, pode ser impossível buscar uma mudança de abordagem.Operar abaixo do radar implica que você possui Squads internamente dentro da sua TI com o propósito de evoluir produtos de negócio, mas a linguagem de comunicação com a empresa e interessados de negócio ainda será a linguagem de projetos. Isso exige que você faça uma prospecção ativa de projetos para conseguir garantir a orçamentação do seu Squad ou de pelo menos uma parte das pessoas do seu Squads.  Isso pode implicar em que sua Squad precise cuidar de mais de um produto para que seja possível financiá-la.
2. Negociar a orçamentação anual por produtos de negócio, mas estabelecer uma lógica de desembolso centrada em projetos.

   Nessa abordagem o PMO tem ciência dos Squads e do seu propósito. E ao mesmo tempo você não quer mudar a lógica de funcionamento de um PMO, que poderia gerar muita resistência. Em conjunto, vocês e a diretoria buscam estabelecer um limite orçamentário para um produto ao longo de um ano fiscal. E esse orçamento será investido através de projetos do PMO que irão financiar uma Squad durante esse ano fiscal.Observe que nessa abordagem não basta medir o sucesso financeiro baseado em métricas míopes de projetos como o CPI ou SPI. Devemos ir além e medir o retorno financeiro trazido para a organização no investimento em um produto de negócio. Squads devem ser medidas, primordialmente, pelos resultados de negócio que seus produtos trazem.

3. Transcender com o conceito de projetos. #NoProjects  (mais agressiva).

   Algumas empresas  sublimaram o conceito de projetos e trabalham com o conceito de fluxo continuado de valor de negócio. Nessa abordagem você estabelece em base periódica (ex. trimestre) uma orçamentação para uma Squad. Você prioriza os itens mais importantes do bacilo que cabem naquele período de tempo. E você mede periodicamente como foi a agregação de valor de negócio por essa Squad. Se a agregação de valor foi frutífera, você coloca mais investimento naquela Squad. Se os resultados na perspectiva de negócio são ruins, você desmobiliza a Squad e reorienta o seu dinheiro para onde fizer mais sentido.O excelente eBook chamados #NoProjects , publicado em 2016, traz casos reais e como esse polêmico princípio poderia ser discutido em organizações mais ousadas.

DESAFIO 2: Construção e Sustentação de Produtos

Em empresas tradicionais, a área de desenvolvimento desenvolve produtos. E uma outra área, chamar de sustentação, sustenta produtos. Isso parece natural, mas é uma dicotomia que gera um sistema de incentivos que leva que:

• uma parte das pessoas busque entregar código o mais rapidamente possível em produção, mesmo que seja lixo.
• e uma outra parte que é paga para atender incidentes em produção.

Esse modelo cria dedos apontados para os “culpados” pelos problemas de qualidade e incidentes.

Em Squads, temos um time que cuida do desenvolvimento de novas funcionalidades e da sua sustentação. Mas isso não é fácil. Isso exige muita maturidade.

Algumas abordagens que podem ajudar na implementação desse modelo incluem:

1. Possuir uma pessoa dedicada para sustentação na Squad (mais conservadora)

   Temos aqui em uma Squad uma ou mais pessoas que irão cuidar da evolução do produto na perspectiva de negócio. E teremos outras pessoas que irão cuidar do atendimento a incidentes de produção e manutenções adaptativas.

2. Possuir uma ou mais pessoas dedicadas para sustentação na tribo.
   
   Nessa abordagem temos uma pessoa dedicada, mas ela é da tribo e é compartilhada pelo conjunto de Squads que compõem essa tribo. Isso dilui o custo da sustentação entre Squads e permite que a pessoa da sustentação lide com mais assuntos.
3. Possuir pessoas dedicadas para sustentação em uma Squad, mas com rotação de papéis.

   Se uma pessoa que não foi contratada como analista de suporte ficar muito tempo cuidando de defeitos ele pode ter o seu moral reduzido e perder a motivação. E então você pode experimentar o “motorista da rodada”, i.e., alguém que ficará apenas alguns dias ou semanas cuidando da sustentação. Depois dessa período, outras pessoas assuem o papel da sustentação.

4. Estabelecer que todas as pessoas criam novas funcionalidades mas também sustentam os produtos da Squad. (mais agressivo)

   Isso é complexo e requer que:

   • O time entregue já código de excelente qualidade em produção, de foram que os incidentes sejam eventuais e o time seja pouco impactado por mudanças emergenciais.
   • O tamanho da mudança evolutiva seja pequena. Grandes mudanças evolutivas trazem impacto maior em ambiente de produção e isso acarreta em um maior número de incidentes, que impacta o planejamento e o moral do time.
   • O time use estratégias modernas de implantação como Implantações Canário. Discuti essa técnica aqui no contexto de práticas DevOps.

 

DESAFIO 3: Time de especialistas generalistas

Na maior parte das TIs os arranjos são funcionais. Isso é, existe a área de analistas, a área de desenvolvimento. Existe a área de qualidade ou a área de implantação. E eles se comunicam primordialmente pela ferramenta inventada pelo capeta corporativo, o famoso e-Mail. É mais que provado que essa separação de funções é ruim financeiramente falando e cria apenas silos gerenciais, disputas de poder e burocracia desnecessária.

Squads não operam de forma funcional. Em Squads maduras, temos todas as competências necessárias para criar e sustentar os nossos produtos de negócio.

Mas não é fácil chegar aqui e precisamos de abordagens intermediárias. Algumas delas incluem:

1. Estabelecer Squads de Suporte globais para funções raras na organização. (mais conservadora) Por exemplo, poucas TIs possuem uma profusão de especialistas de segurança. E isso pode impedir que na prática tenhamos Squads com um especialista dedicada para segurança da informação.Um Squad de suporte é um tipo particular de Squad que oferta funções especializadas para outros Squads. Esses squads podem possuir modelos de trabalho baseados em sistemas Kanbans, que lidam com demandas em base diária e promovem a vazão e o aumento da velocidade no atendimento a essas demandas.Outros exemplos de funções que normalmente podem ser acomodados nesta configuração incluem Squads de Infraestrutura, Squads de Designers Gráficos ou Squads de Arquitetura.
2. Estabelecer Squads de Suporte em tribos para funções com baixa disponibilidadeVamos assumir que você tenha uma tribo com 25 pessoas, mas possua apenas 3 analistas de testes, Nesse cenário você estabelecer uma Squad de Suporte de Testes que irá ofertar funções para a sua tribo. Como a sua tribo cuida de produtos de negócio correlatos, não é difícil que analistas de testes possam transitar entre essas Squads e com isso ofertar uma economia de custos sustentável.
3.  Aceitar os limites da sua Squad conforme o orçamento da sua organização.
   No mundo ideal,  a sua Squad terá analistas de requisitos, engenheiros de usabilidade, arquitetos, desenvolvedores, testadores, especialistas em segurança da informação e analistas de infraestrutura.No mundo real, você provavelmente terá muito menos papéis disponíveis. Aceite a realidade e cresça a maturidade da sua Squad ao longo do tempo.

   DESAFIO 4: Vencer o “modelo comando e controle”
   

Tradicionalmente, os gerentes estão envolvidos em decidir qual é o trabalho real e na decisão de como fazê-lo.No contexto de Squad, a decisão do que a equipe está trabalhando não está mais sob o controle do gerente, mas é decidida pelo Product Owner. O PO  tem uma visão geral do produto e o que é mais valioso para os clientes, e ele prioriza o trabalho que a equipe realizar.E a decisão sobre como a equipe deve funcionar é delegada à equipe. A equipe é focada no autogerenciamento e, juntos, precisam refletir sobre o que deve ser feito e decidir como farão isso e como vão melhorar.Mas o que faz o gerente no mundo ágil?

Os gerentes atuam como construtores de capacidade. O papel da gerência intermediária é enxergar o todo e construir a capacidade da organização de construir ótimos produtos. Ele deve ajudar a equipe e o Scrum Master na remoção de obstáculos e melhorias. O Gerente deve ensinar a equipe a melhorar e resolver problemas, além de verificar formas para entender o que realmente está acontecendo no local de trabalho e ver como ele pode ajudar melhor a equipe a melhorar seu trabalho.

Algumas abordagens para vencer o modelo “comando e controle” incluem.

1. Definir o gerente de projeto como SM (mais conservadora)Como o SM participa em base diária do trabalho do time, isso pode acalmar o ímpeto do comando e controle de gerentes mais centralizadores. Ao mesmo tempo, devemos ficar atento e impedir que os gerentes façam micro-gerenciamento (decidir como um participante do time deve fazer o seu trabalho técnico).
2. Definir o gerente de projeto como PO
   O PO tem controle sobre o backlog e isso também pode ajudar que pessoas mais centralizadoras topem participar dentro de uma dinâmica ágil.
3. Adotar práticas do Management 3.0 (mais agressiva)O Management 3.0 é um conjunto de práticas gerenciais centradas em uma mentalidade moderna de gestão.. Essas práticas podem ser adotadas individualmente ou em conjunto e permitem que o modelo de autonomia seja gradativamente instalado na Squad.Listamos aqui esse conjunto de práticas com os links para a sua descrição e uso.
   1. Business Guilds & Communities of Practice
   2. Celebration Grid
   3. Copilot Programs
   4. Competency Matrix
   5. Corporate Huddles
   6. Culture Books
   7. Delegation Board
   8. Exploration Days
   9. Feedback Wraps
   10. Happiness Door
   11. Identity Symbols
   12. Improvement Dialogues
   13. Improv Cards & Storytelling
   14. Internal Crowdfunding
   15. Kudo Box
   16. Meddlers
   17. Merit Money
   18. Metrics Ecosystem
   19. Moving Motivators & CHAMPFROGS
   20. OKRs (Objectives & Key Results)
   21. Personal Maps
   22. Project Credits
   23. Problem Time
   24. STAR Behavioral Recruitment Questions
   25. 12 Steps to Happiness
   26. Salary Formula
   27. Scoreboard Index
   28. Unlimited Vacations
   29. Value Stories
   30. Visual Goal Setting
   31. Work Expos
   32. Work Profiles
   33. Yay! Questions

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A implantação de Squads é um movimento importante na evolução da agilidade em organizações. Ao mesmo tempo, os modelos de implantação não são únicos e é fundamental você conduzir experimentações dentro da realidade da sua organização.

E, dentro da sua realidade, o que tem funcionado no contexto de Squads? Quais tem sido os seus desafios? Compartilhe aqui com a gente.