Management 3.0

Negociando a implantação de métodos ágeis com o Capitão Kirk e o Mr. Spock

~ Marco Mendes ~ Deixe um comentário

Jornada nas Estrelas foi uma série fora do seu tempo. Lançada no meio dos anos 60, essa série discutia guerra e paz, lealdade, autoritarismo, imperialismo, economia, racismo, existencialismo, metafísica, religião, direitos humanos, sexismo, feminismo e o papel da tecnologia. E tudo isso contado de forma leve e épica dentro do propósito da frota estelar de “audaciosamente ir onde nenhum homem jamais esteve”.

Esse série apresentava dois icônicos personagens, o capitão da nave James Tiberius Kirk e seu oficial Spock (o segundo em comando).

Kirk é passional, emotivo, intuitivo e com uma incrível facilidade para improvisar. Já Spock, filho de mãe terráquea e pai Vulcano, é racional, analítico, dedutivo e busca sempre ponderar e analisar todas as possibilidades antes de tomar as suas decisões.

Na série, eles tem diálogos que mostram suas naturezas distintas tais como:

– “Algumas coisas são impossíveis até o momento onde elas não são mais”, James. T. Kirk

– “Isso é altamente ilógico”, Spock

Para alguns fãs de ficção científica, Star Trek foi maior e mais importante que Star Wars. Mas não vamos iniciar uma guerra interplanetária aqui.

O Cérebro Humano – Spock e Kirk Juntos

Durante séculos, filósofos, psicólogos e cientistas distinguiram entre raciocínio intuitivo e o consciente. Platão, por exemplo, já falava em seu livro Psyche entre o nosso cérebro consciente (Logos), do nosso cérebro emocional – aquele dos desejos e apetite (Eros) e do afeto (Thymos).

Mais recentemente, Daniel Kahneman criou os termos sistema 1 e sistema 2 em livro “Rápido e Devagar”, que popularizou a distinção entre processos de pensamento automáticos e deliberados. O modelo de Kahneman divide os processos da mente em dois sistemas distintos:

O sistema 1 “é a abordagem rápida, automática e intuitiva do cérebro”, que apelido aqui de modo Capitão Kirk. A atividade do sistema 1 inclui as atividades mentais inatas com as quais nascemos, como uma preparação para perceber o mundo ao nosso redor, reconhecer objetos, orientar a atenção, evitar perdas. Outras atividades mentais tornam-se rápidas e automáticas através da prática prolongada.

O sistema 2 é “o modo analítico mais lento da mente, onde a razão domina”, que chamo aqui de modo Spock. Geralmente, a atividade do sistema 2 é ativada quando fazemos algo que não ocorre naturalmente e requer algum tipo de esforço mental consciente.

Daniel Kahneman fornece um exemplo comum usado para demonstrar os dois sistemas. Um taco e uma bola juntos custam US$ 1,10. O taco custa US $ 1 a mais que a bola. Quanto custa a bola? Diante desse quebra-cabeça, a maioria das pessoas adivinha instantaneamente 10 centavos. A resposta correta, no entanto, é de 5 centavos – o que, novamente, a maioria das pessoas pode resolver depois de passar mais tempo pensando sobre a questão.

Minimizando a resistência a mudanças

Quando buscamos implantar métodos ágeis, temos que ter atenção extrema às respostas dos outros. Peter Senge, exímio pensador sistêmico, já falava:

“As pessoas não resistem às mudanças. As pessoas resistem a serem mudadas”.

Ao reconhecer uma mudança, as pessoas podem trazer objeções no modo Kirk (Sistema Tipo 1 em ação) ou no modo Spock (Sistema Tipo 2 em ação).

O primeiro modo são receios emocionais tais como:

  • Dignidade
  • Respeito
  • Status
  • Identidade
  • Desejos
  • Confiança
  • Orgulho

O segundo modo está ligado a receios de natureza intelectual e aspectos que desafiam o seu modo de pensar. Busque reconhecer as objeções as mudanças quando você se depara como uma resistência.

David Anderson, líder da comunidade Kanban, nos apresenta as duas regras de ouro para lidar com objeções.

  1. Nunca combata uma objeção racional com um argumento emocional.
  2. Nunca combata uma objeção emocional com um argumento racional.

Trabalhar a primeira regra é menos complexo. Se você enfrenta objeções racionais, você pode desenvolver argumentos, trazer fatos e dados para criar um debate. O Spock que habita o cérebro racional da pessoa eventualmente fará as conexões.

A notícia ruim é que na grande maioria das vezes as objeções são emocionais. E enfrentar o capitão James T. Kirk não é tarefa simples. Se você enfrenta uma objeção emocional, você precisa trazer uma emoção ainda mais forte para lidar com a resistência. Emoções mais fortes podem ser aquelas que irão gerar neurotransmissores positivos como dopamina, oxitocina, serotonina e endorfinas ou mecanismos de urgência gerados por descargas de adrenalina e cortisol.

Cito aqui um caso extremo onde pude observar que um gerente de projeto que não aceitou uma mudança de papel para um novo papel de Scrum Master. Se uma mudança de papel afeta a dignidade ou identidade de um funcionário e ele resiste, uma ação que gera uma emoção mais forte (embora negativa) seria uma ameaça de demissão. E foi isso que o diretor fez. Ele ameaçou o gerente de projeto e disse que a mudança era mandatória. O medo de não ter comida ou casa é mais forte (gera adrenalina e cortisol) e sobrepuja o receio da sua mudança de identidade.

Não queremos, óbvio, fazer a mudança pelo medo. Até porque agile coaches não são, normalmente, ou donos das organizações. E mudanças baseadas em medos podem gerar efeitos colaterais muito ruins. Encontrar uma emoção mais forte pode ser difícil e demorado nesses casos, mas é o caminho para combater objeções emocionais. O método Kanban, por exemplo, não busca trabalhar reorganizações ou mudanças de papel na sua introdução pois esses tipos de mudanças estão mais suscetíveis a mudanças que ativem caminhos límbicos de pavor, medo ou perda da identidade.

Um exemplo positivo que pude observar em um time estava ligado a troca do trabalho empurrado para trabalho puxado em um time ágil. Havia uma cultura Scrum de assumir um lote de funcionalidades de uma única vez em uma reunião longa e demorada de Planejamento de Sprint. No final da reunião as funcionalidades já eram atribuídas aos desenvolvedores dessa organização. A gerente percebeu que esse modelo levava a falhas contínuas de entrega. As promessas eram continuamente quebradas. E isso minava a confiança dos diretores e clientes nesse time. Inicialmente a gerente tentou introduzir a mudança para um sistema puxado onde as demandas seriam trazidas uma por vez apenas quando houve capacidade disponível do time. Ao tentar propor a mudança, o time resistiu. Havia uma identidade muito forte ligada a papéis e práticas do Scrum.

Ela então buscou uma abordagem alternativa baseada em princípios Kanban. Primeiro, ela não atacou a identidade do time. Ela teve paciência. Durante algumas semanas ela melhorou a gestão à vista mostrando o trabalho em andamento, impedimentos e bloqueios. Ela também construiu métricas de fluxo como histogramas de tempo de ciclo e fluxos cumulativos de valor. Isso permitiu que as retrospectivas mudassem de momentos de pura lamentação para conversas mais ricas. A gerente também teve cuidado de apontar os problemas sobre o trabalho e não sobre os trabalhadores. A partir de conversas mais ricas e um ambiente seguro para falhar, o time desenvolveu uma base emocional mais sólida para lidar com os problemas de previsibilidade. Depois de poucos meses o time estava emocionalmente preparado para fazer a mudança de um trabalho empurrado para um trabalho puxado. E com o suporte de histogramas de tempo de ciclo o time agora era capaz de trabalhar previsibilidade sobre demandas novas para o seu sistema de trabalho.

Definitivamente, um caminho longo e duro. Mas é necessário quando um agente de mudança enfrenta objeções emocionais no seu caminho e queira criar mudanças consistentes e perenes.

A mensagem aqui é que criar uma cultura de agilidade de negócio é complexo. Não existem receitas de bolo. Ao mesmo tempo, existe hoje uma ampla base sociológica e de práticas de gestão para orientar agentes de mudanças ou agile coaches.

“Live long and prosper”, Mr. Spock.

Um sistema ruim sempre derrota pessoas boas

~ Marco Mendes ~ 1 comentário

Brasil e Alemenha em 2014 - 7 x1

O dia era 8 de Julho, do ano de 2014. Era uma terça-feira com um céu azul e tempo agradável, como todo fim de outono em Belo Horizonte. Brasil e Alemanha iriam se enfrentar pela semifinal da copa do mundo. Nunca um jogo dessa magnitude havia acontecido na região das alterosas. E por todo o  Brasil havia uma grande expectativa da sua seleção estar em uma final de copa do mundo.

Só que não! A história, contada e recontada, você conhece bem. Não preciso repeti-la aqui.

Avancemos para o dia seguinte. Um vexame esportivo como nunca visto na história Brasileira. Jornais de todo o mundo destacam a excepcional vitória da Alemanha, nunca antes vista em uma semifinal.  E para o brasileiro comum, eu inclusive, restava erguer os dedos e apontar culpados. Afinal, é mais fácil culpar pessoas quando alguma coisa vai mal.

O mito dos heróis e vilões

Tendemos a supervalorizar o talento individual. Acreditamos que as maiores e piores coisas que acontecem são obras de pessoas; iluminadas ou amaldiçoadas. Fazemos isso o tempo todo, culpando aquele jogador, aquele político ou aquele colega de trabalho pelo insucesso das iniciativas que estamos observando ou participando.

Esse pensamento é ingênuo. Muito. E para piorar, somos programados a insistir nessa ingenuidade. Psicólogos já catalogaram esse viés, chamado de Viés de Atribuição. Esse viés cognitivo se refere aos erros sistemáticos cometidos quando as pessoas avaliam ou tentam encontrar razões para seus próprios comportamentos e os dos outros.

Se você corta alguém abruptamente no trânsito, você cria uma justificativa no seu cérebro. Estou atrasado para pegar meu filho na escola. Foi mal.

Mas se alguém faz o mesmo com você duas semanas depois, aquele sujeito é um babaca ignorante sem nenhum escrúpulo e educação. Ele merece morrer empalado em praça pública, sem sombra de dúvida.

O mito dos heróis e vilões nas empresas

Em muitas organizações, é inútil preocupar-se indevidamente com variações entre indivíduos. Tipicamente, a  cultura organizacional, políticas e a liderança tornam irrelevantes as diferenças entre indivíduos.

Por quê? Empresas não “criam” coisas pois elas são seres sencientes. Ao invés, empresas executam, competem e coordenam esforços de muitas pessoas. As empresas mais bem-sucedidas nestas tarefas são aquelas em que o sistema de trabalho é a estrela.

W. Edwards Deming já nos mostrava empiricamente na metade do século XX que a performance das instituições  é dirigida muito mais pelos sistemas de trabalho do que pelo talento individual.  Empresas são sistemas adaptativos complexos. E, em sistemas adaptativos complexos, os resultados são multifatoriais e não são óbvios. Se o fossem, todo empreendedor chefiaria uma Apple, Google ou Amazon nesse exato momento.

O que são sistemas de trabalho?

Vou trazer um relato de um caso que experienciei. Um trabalhador em uma organização era vilanizado por ser alguém que cometia muitos defeitos em suas tarefas. A área de qualidade dessa empresa o satanizava e discussões pesadas aconteciam com a área de engenharia por causa dessa pessoa.

A área de engenharia dessas organização trabalhava com políticas de remuneração variáveis. E essa pessoa, em particular, era premiada por cumprir tarefas no prazo; mesmo que a qualidade não fosse endereçada. Afinal, havia uma área de qualidade para “pegar” os defeitos. Com tais incentivos, ele se adaptou. E realmente o foco dele era apenas a velocidade de entrega das tarefas.

O efeito prático das políticas de otimização local do trabalho e da atribuição de problema para as pessoas contribuiu para que essa empresa tivesse tempos de resposta enormes para as demandas do time do tal garoto enxaqueca. Era um cenário destrutivo e todos perdiam. Um verdadeiro 7×1.

Quando um novo gestor entrou e começou a mudar as engrenagens do sistema (não as pessoas), as políticas foram mudadas e também os sistemas de incentivos. A cultura agora foi mudada de competição local para ganhos globais ou nada feito. Os incentivos financeiros valorizam de forma balanceada a velocidade e fatores de qualidade. Depois de alguns meses, a pessoa que era culpada por tantos defeitos passou a entrega tarefas com índices de qualidade excelente, na visão das outras áreas.

O que houve aqui? O sistema foi ajustado, gradativamente. E ajustes no sistema com políticas corretas ajudam a incentivar bons comportamentos. E bons comportamentos, repetidos em base diária, cultivam culturas de sucesso. E culturas de sucesso criam espaço para que oportunidades aleatórias catapultem organizações para o sucesso.

Como posso criar sistemas de trabalho na minha organização?

  1. Primeiro, combata a sua programação mental ingênua.Quando um erro grave acontecer, você vai querer a cabeça do infeliz que a cometeu. Em uma bandeja de prata. Esse é o seu modo lagarto em ação, tomando o controle mental do seu neocortex cerebral. Ao invés, pare e respire. Faça uma análise das fragilidades do seu sistema de trabalho. Se erros graves então acontecendo, o sistema de trabalho está frágil.Nada é verdadeiramente bom ou ruim, mas o pensamento faz com que o seja, já dizia William Shakespeare.
  2. Combata as fragilidades. E não as pessoas.Examine as políticas em curso, explícitas ou implícitas.  Examine a cultura e o efeito das políticas em curso no comportamento das pessoas. Finalmente, analise os sistemas de incentivos. Realize análises de causa raiz com instrumentos como o processo A3. E descubra com profundidade os fatos geradores dos comportamentos ruins que provocam erros danosos na sua organização.
  3. Mude o sistema de trabalho, um grão de area por dia. 

    Envolva as pessoas nas mudanças e busque atos de liderança. Em base  periódica, introduza mudanças evolucionárias na sua organização. Essas mudanças devem introduzir estressores de melhoria na sua organização e tornar os seus sistemas menos frágeis, resilientes, robustos e eventualmente anti-frágeis.Por exemplo, o Método Kanban possui um amplo catálogo de ideias de melhorias ligada a gestão visual, limitação do trabalho em progresso, políticas explícitas, gestão do fluxo, sistemas de feeback, entre outros. Somado a um mecanismo de mudanças evolucionárias e atos de liderança, ela pode ajudar você na mudança da sua organização para criar agilidade de negócio e mais robustez.Um outro exemplo é a cultura DevOps. Através de práticas evolucionárias de colaboração, automação, medição e gestão de fluxo, ela promove que empresas de TI possam reduzir tempos de entrega, melhorar feedbacks técnicos e promover mais experimentos.

    Um terceiro exemplo é o modelo mental do Management 3.0, que busca operar na energização de pessoas, empoderamento de times, alinhamento de restrições e desenvolvimento de competências em ambientes de gestão complexos.

    Então, pessoas são irrelevantes?

    Lógico que não. O oposto é verdade. Você deve energizar pessoas todo o tempo e de todas as formas possíveis. Fornece-las propósito, autonomia e oportunidades contínuas de desenvolvimento é fundamental para desenvolver e aprimorar os seus sistemas de trabalho.

    Aqui entra o papel da liderança. Quando um líder é fraco e cultiva sistemas de trabalho ruins, a colheita será pífia. Mesmo com pessoas brilhantes.

    Ao invés, se você como líder desenha bons sistemas de trabalho, você abre espaço para o desenvolvimento das pessoas e você terá resultados positivos para a sua gestão e a sua organização.

Os gerentes não são confrontados com problemas independentes entre si, mas com situações dinâmicas que consistem em sistemas complexos de problemas de mudança que interagem entre si. Eu chamo essas situações de bagunça. Os problemas são extraídos das bagunças pela análise. Os gerentes não resolvem problemas, eles gerenciam bagunças, Russel Ackoff

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Retrospectivas ágeis sem frescuras

~ Marco Mendes ~ Deixe um comentário

Avaliar se projetos e times estão indo bem é uma ideia já antiga, popularizada em corpos de conhecimento como o PMBOK (Project Review) ou RUP (Iteration Review). E com o crescimento dos métodos ágeis e do SCRUM, o termo retrospectiva ganhou muito popularidade nesse século (Sprint Review).

No Brasil vemos muitos times praticar retrospectivas. Ao mesmo tempo, vemos que muitas dessas reuniões estão focadas puramente em avaliar aspectos motivacionais das pessoas e capturar sentimentos de ansiedade, irritação, desespero ou melancolia.

O foco está primeiro nas pessoas e depois no trabalho. E essa abordagem é perigosa por vários motivos. Enumero alguns motivos aqui:

  1. Se você enquanto Agile Coach não tem formação em psicologia, você pode fazer mais estragos do que melhorias ao tentar promover mudanças comportamentais baseadas em percepções de problemas do campo do subjetivo.
  2. Tentar “melhorar” aquele garoto enxaqueca do seu time não é algo que possui receita, resultado garantido e muito menos tempo definido. O contrário é verdade. Converse com qualquer psicologo sobre o assunto e se surpreenda com o tempo necessário para trabalhar frustrações do campo do subjetivo. Definitivamente, não é algo que você possa colocar em um cartão e executar em uma sprint.
  3.  A sua reunião pode virar uma sala de lamentação, onde desenvolvedores passivo-agressivos vão ficar expondo lamúrias e riscando post-is sem parar para lidar com a agressividade reprimida.
  4. O papel conceitual de uma retrospectiva é o melhorar o seu sistema de trabalho. Se a reunião não cumpre esse objetivo, ela não é um ciclo de feedback de verdade para o sistema adaptativo complexo de trabalho.

Veja. Não estou dizendo que pessoas não são importantes. O contrário é verdade. E é justamente por isso que precisamos respeitar os adultos que estão ali convidados por você e honrá-los com uma reunião que funcione.

Retrospectiva Sem Frescura

Para isso vamos apresentar a Retrospectiva Sem Frescura, centrada no trabalho e respeitando as pessoas ali presentes.

Você deve conduzir uma retrospectiva olhando para o seu quadro Kanban de histórias. Observe a coluna de trabalho realizado. Para cada história ali depositada, pergunte:

  1. Os nossos clientes ficaram satisfeitos com essa história?
  2. Esse história atendeu aos parâmetros de qualidade, custo, e demais critérios de aptidão dos clientes internos e diretoria.
  3. Essa história fluiu bem ao longo do nosso quadro Kanban? O tempo de entrega dessa história foi boa? Ou tivemos impedimentos, bloqueios ou esperas em filas?

Observe também que essas perguntas vão trazer as insatisfações pessoais, com certeza. Por exemplo, se um desenvolvedor precisou esperar 3 dias para ter uma permissão em um banco de dados específico, a insatisfação concreta irá emergir e poderemos ter atos de liderança para endereçar essa situação específica. Mas a agenda é motivada pelo trabalho e para o trabalho, respeitando as pessoas e buscando soluções objetivas para melhorar aquele trabalho.

E se você nem consegue responder ao item 1 do roteiro acima, o seu trabalho está com problemas graves. Você está conduzindo uma retrospectiva onde não houve entrega de valor para os seus clientes. É um sintoma de empresas que focam mais em iniciar coisas do que terminar. Ao invés, pare de começar e comece a terminar.

O passo a passo – Retrospectiva Sem Frescuras

  1. A revisão é feito em frente ao quadro Kanban. Ela foca nos itens completados.
  2. Ela coleta observações, ocorrências, falhas, ideias a serem exploradas e políticas atuais.
  3. Ela categoriza o feedback coletado e define ações de melhoria no sistema de trabalho.

Gerencie o trabalho e não as pessoas

Corpos de conhecimento com o método Kanban e o Management 3.0 nos ensinam que a gestão deve ocorrer sobre o trabalho e não sobre as pessoas.

Ao focar no trabalho, você cria pragmatismo e honestidade com a sua empresa. Você cria foco também para lidar com os problemas e frustrações. E você respeita também o direito das pessoas estarem irritadas e ainda assim entregar um trabalho honesto e apto para o propósito da sua organização e seus clientes.

 

O novo pós-normal do gestor e líder de times – Complexidade, Caos e Contradição

~ Marco Mendes ~ 1 comentário

Se você é um gestor ou líder de time e tem mais de 30 anos, provavelmente você foi educado em métodos de gerenciamento modernos. Esses métodos são baseados em conceitos chave como progresso, eficiência e modernização.

Algumas consequências desses pressupostos mentais podem ser sintetizadas nas dimensões abaixo:

  • Visão de sistemas: Os fenômenos são complicados, i.e., possuem muitas partes interconectados mas a relação entre elas é conhecida e pode ser descrita a priori.
  •  Planejamento: O planejamento é possível e pode ser realizado por ferramentas como cronogramas e redes que avaliam interdependências.
  • As relações possuem causa e efeito óbvias e instrumentos clássicos de gestão de risco são de grande auxílio para prever e evitar riscos.
  • Os prazos podem ser determinados por estimativas.
  • As pessoas precisam ser monitoradas para que a sua eficiência possa aumentar. A ociosidade no trabalho é danosa e buscamos portanto eficiência de recursos.
  • Relações de trabalho: São estáveis e baseadas na CLT.
  • Os processos são prescritivos, i.e, temos receitas claras do que fazer em termos de atividades, passos, etapas e papéis envolvidos.
  • O avanço ocorre fundamentalmente através das melhores práticas da indústria.
  • As mudanças são tipicamente revolucionárias, i.e., conduzidas através de iniciativas de grande porte conhecidas como projetos.
  • Empresas são organizadas em equipes com especialistas funcionais.
  • Os sistemas de informação de TI são monolíticos e feitos para durar, resultados de grandes projetos.
  • Aquisição de informações: Entrevistas um-para-um e documentação abrangente.
  • Profissões de gestão: Gerentes de projetos, gerente de qualidade, superintendentes.

Pare por um momento. Lembre como corpos de conhecimento como ISO, COSO, COBIT, CMMI, RUP, ITIL, PMBOK são organizados. A própria profissão e identidade do gerentes de projetos foi moldada por esses mecanismos.

De repente,  2020

O espírito do nosso tempo, aquela palavra legal do alemão chamada zeitgeist, não é mais do progresso, eficiência e modernização absolutos. Avançamos do moderno para o pós-moderno e do pós-moderno para o pós-normal.

Se o progresso, eficiência e modernização eram os lemas do mundo moderno, no mundo pós-moderno temos a relativização, pluralidade de conceitos e a individualidade com conceitos dominantes. E no mundo pós-normal temos a complexidade, caos e contradição como conceitos dominantes.

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Complexidade 

Sistemas complexos tem incertezas substanciais que não podem ser gerenciadas como ‘riscos’. Eeles tem uma multiplicidade de perspectivas legítimas.

Um sistema complexo em rede está cheio de incertezas, múltiplas perspectivas e propenso a comportamentos turbulentos que às vezes podem resultar em caos.

O clima, epidemias como o COVID-19, organismos biológicos, ecossistemas, organizações sociais, culturas humanas, a linguagem, o cérebro, serviços de saúde e até mesmos sistemas de informação de TI são exemplos de sistemas complexos.

Caos 

O caos não significa aleatoriedade. O caos é o resultado de muitas variáveis ​​independentes interagindo de várias maneiras diferentes em um sistema complexo em rede. Pequenas perturbações no sistema podem levar a consequências imprevisíveis e que somente podem ser estuados a posteriori.

Por exemplo, alguém pode comer um morcego em uma cidade na China e o seu emprego é ameaçado porque você e sua empresa estão em distanciamento social forçado. Isso é  o chamado “Efeito Borboleta”.

Contradição

Um sistema complexo tem muitas posições que são logicamente inconsistentes. Sistemas complexos à beira do caos ainda mais. As contradições não podem ser resolvidas. Elas só podem ser integradas e transcendidas. Em outras palavras, as contradições precisam ser sintetizadas e requerem a formulação de uma nova posição que incorpore a maioria das várias posições diferentes.

A contradição geralmente fornece os primeiros sinais de que um sistema está se movendo em direção à complexidade, caos e, eventualmente, para a pós-normalidade.

A gestão no tempo pós-normal

Em áreas onde o trabalho do conhecimento é dominante, não vemos mais ofertas abundantes de vagas para “Gerente de Projeto” ou “Gerentes de Qualidade”. Observo várias pessoas da minha rede, especialmente acima de 40 anos, perplexas e indignadas com esse movimento.

E, pior, aqueles que são demitidos de suas empresas simplesmente não conseguem se reposicionar. Ou precisam se reposicionar vários meses depois por salários menores do que tinham anos atrás. Algo mudou nas profissões do trabalhador do conhecimento.

As coisas nos tempos pós-normal não podem ser “gerenciadas” no sentido clássico da palavra.  Elas precisam ser, ao invés,  navegadas.

Para entender isso, vamos observar as consequências dos pressupostos da pós-normalidade podem ser sintetizados nas dimensões abaixo:

  • Visão de sistemas: Os fenômenos são complexos, i.e., possuem muitas partes interconectados e a relação entre elas não é conhecida a priori. Ela somente pode ser descrita em retrospectiva.
  •  Planejamento: O planejamento não é possível e agora precisa ser acomodado por instrumentos dinâmicos que absorvem fluxos variáveis e contínuos como por exemplo um Sistema Kanban.
  • As relações não possuem causa e efeito óbvias. O uso de narrativas é fundamental para entender como atuar em cenários de imprevisibilidade
  • Os prazos não são determinados por estimativas. #NoEstimates é o novo pós-normal. Ao invés, trabalhamos com previsibilidade (Forecasting).
  • As pessoas não devem  ser gerenciadas. Ao invés, devemos gerenciar o sistema de trabalho e permitir que as pessoas se auto-organizem. Ao invés de eficiência de recursos humanos, buscamos eficiência de fluxo.
  • Os processos não são prescritivos, eles são descritivos. O contexto é chave para saber o que fazer.
  • O avanço ocorre fundamentalmente através de práticas contextuais e de aprendizados por retrospecto através de narrativas.
  • As mudanças são evolucionárias, i.e., devem reduzir a resistência a mudança e incorporar visões contraditórias para permitir a criação de antifragilidade. A noção de grandes transformações e projetos está morrendo.
  • Empresas são organizadas em equipes com generalistas especialistas. Os papéis são fluidos e não mais fixos.
  • Os sistemas de informação de TI são baseados em serviços ou microsserviços, resultados de entregas de fluxo contínuo. Eles são desenhados para mudar.
  • Aquisição de Informações: Oficinas, Open Spaces, Aprendizado 3.0, Design Thinking e espaços que permitam que a contradição surja e possa ser integrada.
  • Relações de Trabalho: Dinâmicas, baseadas em empreendimentos, contratos e resultados ganha ganha.
  • Profissões de gestão: Empreendedores, Líderes, Mentores, Agentes de mudança e Agile Masters. As profissões clássicas da gestão estão morrendo e as pessoas que se agarrarem a elas podem talvez sejam varridas do mercado de trabalho.

Corpos de conhecimento como o Management 3.0, desenhado para gestão em ambientes complexos, e o Método Kanban, desenhado para gestão de mudanças evolucionárias, estão mais bem preparados para lidar com os tempos pós-normais.

Para o trabalhador do conhecimento e da inovação, é o momento de reflexão e questionar os seus pressupostos. O caminho que nos trouxe até aqui pode ser não ser o caminho que nos levará para o futuro.

Como já dizia Alvin Toffler ainda no século passado.

Os analfabetos do próximo século não são aqueles que não sabem ler ou escrever; mas aqueles que se recusam a aprender, esquecer, reaprender e voltar a aprender.

 

Um panorama de métodos para aumentar a agilidade de negócios

~ Marco Mendes ~ Deixe um comentário

A agilidade de negócios se tornou um imperativo para muitas organizações. Inovar, criar produtos melhores, engajar mais clientes, encurtar o tempo de ciclo e reduzir desperdícios são alguns dos desafios que atormentam muitos gerentes nas empresas do Brasil e do mundo.

Os métodos ágeis tem sido usados, nos últimos 20 anos, para buscar entregar agilidade de negócios e apoiar gestores e times em linhas gerais. Mas se em 2001 podíamos enumerar os tipos de métodos ágeis em uma única mão, hoje o ecossistema ficou muito mais complexo. Os métodos, frameworks e práticas se multiplicaram e a simples escolha de qual método usar para apoiar as iniciativas de agilidade de negócio se tornou um desafio.

Nesse contexto, trago aqui uma compilação de 11 métodos ligados à agilidade de negócios e que tem obtido alguma visibilidade nos últimos anos.

Método Kanban

O método Kanban é uma abordagem de gerenciamento e melhoria de sistemas de fluxo e que busca criar um modelo evolucionário de aumento de maturidade nas organizações. Ele é uma alternativa a abordagens pesadas que introduzem mudanças radicais, reestruturações organizacionais e modelos prescritivos desconectados da realidade objetiva de cada organização.

O método Kanban foi criado por David Anderson a partir das suas experiências na Microsoft no começo do século e hoje é um dos métodos mais promissores na comunidade ágil.

Ele é mantido pela Kanban.University, que fornece uma trilha de cursos de formação e uma coleção de práticas provadas em centenas de organizações nos últimos 15 anos.

O método Kanban é acelerado por duas ferramentas conceituais poderosas:

  1. STATIK, que é uma abordagem sistêmica para introduzir sistemas Kanban em organizações. Um excelente artigo sobre ele pode ser encontrado aqui no LinkedIn do David Anderson.
  2. KMM, que é um modelo de maturidade organizacional baseado em sistemas Kanban.

Livro chave:

Management 3.0

O Management 3.0 é uma coleção de jogos, ferramentas e práticas em constante mudança para ajudar qualquer trabalhador do conhecimento a gerenciar o seu trabalho em organizações. Ele é uma maneira de ver os sistemas de trabalho em contextos complexos e melhorar esse sistemas.

O Management 3.0 é centrado em seis pilares.

  1. Energizar Pessoas: As pessoas são as partes mais importantes de uma organização e os gerentes devem fazer de tudo para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
  2. Empoderar Equipes: As equipes podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento, consentimento e confiança da gestão.
  3. Alinhar Restrições: A auto-organização pode levar a qualquer coisa e, portanto, é necessário proteger as pessoas, compartilhar recursos, dar às pessoas um propósito claro e metas definidas.
  4. Desenvolver Competências:  As equipes não podem alcançar seus objetivos se os membros da equipe não forem suficientemente capazes, e os gerentes devem, portanto, contribuir com o desenvolvimento de competências.
  5. Crescer a Estrutura: Muitas equipes operam em um contexto de uma organização complexa. E assim é importante considerar estruturas que favoreçam a comunicação.
  6. Melhorar Tudo: Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente.

Publicado oficialmente em 2010 em Jurgen Appelo, o M3.0 teve grande receptividade no Brasil e hoje conta com uma forte comunidade de facilitadores e praticantes.  O portal Management 3.0 contém informações oficiais sobre esse método.

Livro Chave:

DevOps

O DevOps é um movimento cultural habilitado por práticas, técnicas e ferramentas e que tem por objetivo reduzir tempos de ciclo na entrega de produtos de TI, reduzir retrabalhos e habilitar a inovação organizacional.

O DevOps é baseado nos princípios do acrônico CALMS.

  • Cultura
  • Automação
  • Lean
  • Medições
  • Sharing (Compartilhamento de informações)

Na perspectiva mais pragmática, o DevOps é conhecido pelas seguintes práticas técnicas:

  • Automação de Testes
  • Integração Contínua
  • Entrega Contínua
  • Infraestrutura como código
  • DevSecOps
  • Engenharia do Caos

O portal IT Revolution, mantido por Gene Kim, um dos líderes desse movimento, possui uma coleção rica de informações e livros para você se aprofundar nessas práticas.

Mantenho também no meu blog diversos artigos sobre DevOps acessíveis a partir desse link: https://marco-mendes.com/devops/

Livro chave:

OKR – Objetivos e Resultados Chave

Esse é um método para lidar com o problema de definição e execução de metas. A definição de metas tradicional em exercícios de planejamentos estratégicos anuais, geralmente envolve declarações de objetivos criados em torres de marfim desconectadas da realidade operacional, mal comunicadas e cascateados de cima para baixo. Como consequência, a taxa de fracasso é alta.

O OKR, ao invés, é uma estrutura leve para definir e rastrear objetivos e seus resultados baseada em ciclos curtos (até 3 meses), envolvimento de todos na definição de metas e uma abordagem colaborativa para resolver e integrar dependências e conflitos.

O OKR traz como benefícios:

•Foco e disciplina: Poucos objetivos, gerando foco na organização;
•Alinhamento entre equipes: Interdependências funcionais entre os times integradas e resolvidas pelo método;
•Transparência: Todos os OKRs são públicos e possibilitam um alinhamento entre os objetivos e a visão da empresa;
•Gestão e Performance : Os OKRs são acompanhados em base periódica pelos próprios times que definiram as metas;
•Accountability: Todos passam a ser responsáveis por seus objetivos, com critérios claros de sucesso, conhecidos por toda a empresa;
• Centrado em dados: Os resultados chave são quantitativos e centrados em métricas acionáveis (ao invés de métricas de vaidade).
O portal What Matters traz uma rica coleção de recursos sobre OKR. No Brasil, recomendo também o portal do Felipe Castro, pioneiro de OKR no Brasil.

Livro Chave:

Modelo de Fluência Ágil

O modelo de Fluência Ágil ajuda os times a entender onde eles estão em termos de seus próprios objetivos, e entender o que é relevante para o seu contexto e necessidades específicas.
Esse modelo é resumido no seguinte esquema e define um conjunto de práticas e ferramentas que podem tornar uma organização fluente em um dos  possíveis níveis do modelo (nível 1 a 4).
O modelo de fluência ágil não é um modelo de maturidade, mas um mecanismo que permite que empresas possam escolher uma jornada de agilidade apta aos seus propósitos. Esse modelo usa outros métodos como Kanban, Scrum, XP ou DevOps dentro das suas jornadas específicas.
Um excelente artigo sobre o modelo é descrito aqui e foi escrito pelos seus criadores, James Shore and Diana Larsen. E você encontra muito material legal aqui no portal do Agile Fluency também.

Agile BOSSA Nova

O BOSSA é uma abordagem para agilidade organizacional, combinando as seguintes práticas de agilidade de negócio.

  • BB – Beyond Budgeting (orçamentos adaptáveis e flexíveis). Esse é um método de orçamentação moderno que habilita a tomada rápida de decisões em contextos complexos. Recomendo esse portal aqui com mais informações sobre o BB.
  • Open Space (abordagem para habilitar o poder da inovação de todos os funcionários),
  • Sociocracia 3.0 (estrutura organizacional flexível que permite a tomada de decisão descentralizada). Mais informações podem ser encontradas aqui no portal oficial.
  • Agilidade (aprendizado contínuo por meio de experimentos e feedback).
O portal Agile Bossa Nova traz uma rica coleção de recursos para quem quiser conhecer essa abordagem em mais detalhes.
Livro Chave:

Estruturas Libertadoras (LISA ou Liberating Structures)

As estruturas libertadoras são micro-estruturas narrativas que aprimoram a coordenação e a confiança entre as pessoas de uma empresa. Eles rapidamente estimulam a participação ativa de grupos de qualquer tamanho, tornando possível incluir e liberar o potencial de todos os participantes. Estruturas libertadoras são uma alternativas a abordagens de reuniões mais controladoras ou restritivas.
Em termos objetivos, elas são práticas para você conduzir encontros de trabalho no seu dia a dia. São técnicas de facilitação poderosas para apoiar grupos de trabalho a alcançar objetivos específicos em períodos curtos de tempo.
Um resumo dessas estruturas é mostrada na figura abaixo.
O portal do LISA contém uma explicação detalhada dessas estruturas. Existe também um APP móvel que considero muito útil e que disponível aqui na loja da Google Play.
Livro Chave:

Cynefin (leia Kinevin)

Esse modelo foi desenvolvido ainda em 1999 por Dave Snowden para ajudar líderes a compreender melhor o ambiente organizacional onde estão inseridos, e com base nisso, tomar decisões mais apropriadas.
Em termos práticos, o Cynefin é uma ferramenta de análise situacional e que permite qual o tipo de domínio onde as narrativas da sua empresa ocorrem. Os domínios possíveis estão listados abaixo (simples, complicado, complexo ou caótico). Dentro de cada domínio, o Cynefin sugere ferramentas apropriadas para aquele contexto.
O portal Cognitive Edge, mantido pelo Dave Swoden e associados, possui uma rica coleção de recursos e ferramentas ligadas ao ecossistema do Cynefin.

Modern Agile

O Modern Agile é uma comunidade para pessoas interessadas em descobrir melhores maneiras de obter resultados melhores para potencializar a agilidade de negócio. Ele aproveita a sabedoria de muitas indústrias, é orientado por princípios e não possui uma estrutura prescritiva.
Os princípios fundamentais dessa abordagem são resumidos na figura abaixo.
O site oficial do Modern Agile apresenta também as práticas emergentes dessa abordagem.

Heart of Agile

O Heart of Agile é um movimento liderado por Allistair Cockburn e que compila a experiência duas décadas de práticas ágeis dentro do modelo minimalista abaixo.
Esse movimento é um retorno à essência do manifesto ágil e pode ajudar você a descobrir a essência do Scrum, sem cair nas complicações e regras excessivas que foram adotadas pelos guias Scrum nos últimos anos.
O portal Heart of Agile conta também com uma coleção rica de recursos sobre esse movimento e apresentações do Cockburn.

Shiftup

O movimento Shiftup é uma nova marca de workshops, criada por Jurgen Appelo, que abraça a inovação contínua e a agilidade dos negócios como ponto de partida para a mudança organizacional.

O Shiftup é um programa para inovação contínua. Ele oferece um conjunto dinâmico de regras e modelos simples para as organizações se transformarem continuamente. Duas de suas regras fundamentais são colocadas abaixo.

  1. Cada idéia inovadora que evolui para um negócio de sucesso (seja um fluxo de valor individual ou um modelo de negócios inteiro) segue uma progressão natural dos estágios do ciclo de vida ou dos níveis de maturidade.

2.  A abordagem iterativa e incremental da inovação contínua (promovida pelos métodos Agile, Lean, Design Thinking e Lean Startup) se aplica a todos os fluxos de valor e modelos de negócios em todos os estágios do ciclo de vida.

O modelo conceitual é apresentado no esquema abaixo e esse e outros recursos de apoio se encontram no portal Shiftup.Work

Livro chave:

Lean Inception

O Lean Inception é um workshop colaborativo para alinhar um grupo de pessoas sobre o produto mínimo viável a ser construído. Ele é inspirado nos seguintes conceitos, modelos e processos:

  • Lean Startup e MVP
  • Iniciação do Processo Unificado da Rational
  • Design Thinking
  • User Centric Design

Similar à ideia do Design Sprint popularizada pela Google, o Lean Inception obteve uma boa tração no Brasil e tem sido usado por muitas empresas para realizar iniciações ágeis mais efetivas.

O portal do Paulo Caroli, pai do Lean Inception, contém muito mais informações ricas sobre esse workshop.

Livro Chave:

Vejo essa diversidade com bons olhos pois nenhum método é completo e perfeito.

“Não desenvolva apego a nenhum arma ou escola de combate”,
Samurai Miyamoto Musashi, Século 17

Eles são abstrações apenas e uma combinação efetiva deles pode ser interessante dentro da sua realidade. Espero que alguns desses modelos lhe possam ser úteis.

Existem muitos mais modelos de agilidade de negócio e ficaria feliz com feedbacks de outros modelos que não foram contemplados aqui.

Um feliz 2020 repleto de agilidade de negócio para você e até a próxima.
😀

O filme “O Primeiro Homem” e os aprendizados para criação de uma cultura DevOps

~ Marco Mendes ~ Deixe um comentário

Assisti o filme “O Primeiro Homem” nesse final de semana. É um filme que relata a história da chegada do homem da lua na perspectiva da vida profissional e pessoal de Neil Armstrong.

Caso não tenha visto, coloquei aqui o trailer do filme.

Não sou crítico de cinema e não vou falar das qualidades e defeitos que vi no filme. Mas como agilista quero me debruçar no que a história da corrida espacial americana traz de ensinamentos para você que está buscado implementar DevOps na sua organização.

1. Objetivos Claros

No começo dos anos 60, a governo americano colocou um objetivo claro para a NASA e seus engenheiros, que era ter alguém pisando no solo da lua até o final desta década. Isso deu a todos um senso de propósito mensurável, por mais desafiante ou impossível que pudesse parecer.

No mundo DevOps, não deve ser diferente. A ausência de objetivos de negócio claros traz opacidade para as ações do time e muitas vezes torna uma iniciativa DevOps centrada em apenas rodar um pipeline com o Jenkins ou criar conteineres com o Docker, que são erros primários.

Aprendizado da NASA: Se a sua iniciativa DevOps não tiver um propósito de negócio, você pode estar trabalhando pesado mas a sua bússola pode estar errada. DevOps não é sobre tecnologia. DevOps é para você melhorar resultados de negócio. Simples assim.

Ferramenta para suportar objetivos em iniciativas DevOps:  O OKR (Objective and Key Results) é uma ferramenta leve, de natureza organizacional fractal e que se bem usada, pode apoiar no atingimento de objetivos para uma empresa, áreas, squads e até mesmo indivíduos em implantações DevOps.

Uma boa introdução a essa técnica pode ser encontrada aqui.

2. Cultura de Experimentos

Durante o filme, vemos o time conduzir vários experimentos. Eles estão trabalhando em ambientes complexos e tentando criar coisas que não existiam: foguetes maiores, módulos de alunisagem e outras tecnologias que não existiam.

Nas nossas TIs, não estamos colocando foguetes com humanos na lua, mas estamos criando coisas novas em ambientes complexos. E isso exige que você crie uma cultura de experimentos.

Aprendizado da Nasa: Cultive um sistema de trabalho para permitir que o seu time rode experimentos continuamente.

Ferramenta para suportar experimentos em iniciativas DevOps: Gosto do modelo mental do Lean Change, que traz instrumentos leves e simples para você propor e avaliar opções e criar experimentos simples em ciclo de vida leve com as etapas — preparação, introdução e revisão

Uma boa introdução ao modelo de Lean Change pode ser encontrado aqui nesse sítio.

Se você é gerente, lembre-se que experimentos não surgem se você não fornecer ao seu time as três coisas abaixo:

  • Tempo
  • Recursos
  • Autonomia

A gestão 3.0 pode te ensinar bastante sobre isso e a respeito recomendo o excelente livro Como Mudar o Mundo: Gestão de Mudanças 3.0, escrito por Jurgen Appelo.

A mensagem e intenção do livro é brutalmente simples e tomo a liberdade de reproduzi-la abaixo.

Como lidar com minha organização medíocre? Eu gosto do meu trabalho, mas eu não gosto do que a gestão está fazendo. Como lidar com isso?

Bem, é fácil. Você tem três opções:

1. Ignore. Mudar organizações é um trabalho duro. Se você não tem o vigor necessário para aprender como tornar-se um bom agente de mudança, então, pare de reclamar do que está ruim. Aceite que a organização é o que é, e aproveite as partes boas do seu trabalho. Nesse caso, você pode parar de ler, daqui.

2. Peça demissão. A única razão pela qual organizações ruins existem é porque as pessoas não pedem demissão. Faça um favor para o mundo e encontre um lugar melhor para trabalhar. Ajude organizações ruins a saírem de suas misérias não trabalhando para elas.

3. Aprenda sobre gestão de mudanças. Muitas pessoas são péssimas em influenciar outras pessoas a mudarem organizações. Mas, se você levar a sério, você pode aprender a ser um agente de mudança mais eficiente.

É pegar, largar, ou mudar.

Este livro é para aqueles que escolheram a opção 3.

3. Esteja preparado para falhar

Durante o filme, vemos várias falhas. Vemos também acidentes que terminam em mortes. E vemos também que as pessoas vivem em contextos sociais complexos, que podem gerar falhas no trabalho delas.

Em uma passagem do filme, Neil Armstrong, depois de destruir um módulo de alunisagem, diz algo aproximadamente assim: “Precisamos falhar aqui embaixo para não falharmos lá em cima”.

Se você é curioso o suficiente, deixo aqui uma lista de acidentes que ocorreram durante o programa espacial americano dos anos 60. A lista é enorme.

Aprendizadazem da NASA: Se você rejeita a falha, irá continuar a ser medíocre. Mas se abraçar a falha e usá-la como instrumento de feedback irá crescer e se tornar melhor. E isso vale para organizações complexas e para a sua empresa também. A Toyota e a Amazon, que abraçaram a cultura de expor falhas com segurança psicológica e promover melhoria contínua, se destacaram de outras organizações.

Ferramenta para suportar falhas em iniciativas DevOps: O Celebration Grid, ferramenta do Management 3.0, é um instrumento barato e simples para você coletar aprendizados.

Fonte: Site do Management30.com

Um artigo introdutório a esse instrumento pode ser encontrado aqui.

Um outro instrumento que gosto é o Safe to Fail Probes, derivado do modelo mental do Cynefin, de Dave Snowden. E aqui nessa página você encontra um roteiro detalhado de como aplicá-lo no seu dia a dia.

4. Sistematize a melhoria contínua

Quando você combina o segundo e o terceiro princípio acima, pode criar uma cultura Kaizen.

Aprendizados da Nasa: Teste práticas e faça provas de conceito e busque organizar o que esta funcionando e o que não está funcionando através de reuniões periódicas e análises post-mortem dos eventos.

Ferramenta para suportar falhas em iniciativas DevOps: O Loop OODA,, criado por um militar americano chamado Joyn Boyd, é um poderoso modelo mental de como você pode  lidar com problemas diversos que organizações vivenciam na entrega de produtos, redução de retrabalho e criação de aprendizado e melhorias.

Uma outra técnica derivada da retrospectiva e apresentada no excelente livro DevOps Handbook são as Análises Post-Mortem Sem Culpados. Descrevo ela brevemente abaixo.

Para fazer isso, nós agendamos o post-mortem o mais cedo possível após o acidente e antes de perdemos as memórias vívidas do ocorrido.

Você deve chamar. As pessoas envolvidas em decisões que podem ter contribuído para o problema. As pessoas que identificaram o problema. As pessoas que responderam ao problema. As pessoas que diagnosticaram o problema. As pessoas que foram afetadas pelo problema. E qualquer outra pessoa que esteja interessada em participar da reunião.

Nessa reunião post-mortem, faremos o seguinte:

  • Construir uma linha do tempo e reunir detalhes a partir de múltiplas perspectivas sobre falhas, garantindo que não iremos punir as pessoas por cometer erros;
  • Capacitar todos os engenheiros e analistas para melhorar a segurança, permitindo-lhes prestar contas detalhadas de suas contribuições para falhas;
  • Capacitar e incentivar as pessoas que cometem erros a serem especialistas que educam o resto da organização sobre como não repeti-los no futuro;

Finalmente, as contramedidas são registradas com uma data prevista e um proprietário para acompanhamento

“Um especialista é alguém que conhece alguns dos piores erros que podem ser cometidos em seu assunto e como evitá-los.”
– Werner Heisenberg