Processos de Software

Um panorama de métodos para aumentar a agilidade de negócios

~ Marco Mendes ~ Deixe um comentário

A agilidade de negócios se tornou um imperativo para muitas organizações. Inovar, criar produtos melhores, engajar mais clientes, encurtar o tempo de ciclo e reduzir desperdícios são alguns dos desafios que atormentam muitos gerentes nas empresas do Brasil e do mundo.

Os métodos ágeis tem sido usados, nos últimos 20 anos, para buscar entregar agilidade de negócios e apoiar gestores e times em linhas gerais. Mas se em 2001 podíamos enumerar os tipos de métodos ágeis em uma única mão, hoje o ecossistema ficou muito mais complexo. Os métodos, frameworks e práticas se multiplicaram e a simples escolha de qual método usar para apoiar as iniciativas de agilidade de negócio se tornou um desafio.

Nesse contexto, trago aqui uma compilação de 11 métodos ligados à agilidade de negócios e que tem obtido alguma visibilidade nos últimos anos.

Método Kanban

O método Kanban é uma abordagem de gerenciamento e melhoria de sistemas de fluxo e que busca criar um modelo evolucionário de aumento de maturidade nas organizações. Ele é uma alternativa a abordagens pesadas que introduzem mudanças radicais, reestruturações organizacionais e modelos prescritivos desconectados da realidade objetiva de cada organização.

O método Kanban foi criado por David Anderson a partir das suas experiências na Microsoft no começo do século e hoje é um dos métodos mais promissores na comunidade ágil.

Ele é mantido pela Kanban.University, que fornece uma trilha de cursos de formação e uma coleção de práticas provadas em centenas de organizações nos últimos 15 anos.

O método Kanban é acelerado por duas ferramentas conceituais poderosas:

  1. STATIK, que é uma abordagem sistêmica para introduzir sistemas Kanban em organizações. Um excelente artigo sobre ele pode ser encontrado aqui no LinkedIn do David Anderson.
  2. KMM, que é um modelo de maturidade organizacional baseado em sistemas Kanban.

Livro chave:

Management 3.0

O Management 3.0 é uma coleção de jogos, ferramentas e práticas em constante mudança para ajudar qualquer trabalhador do conhecimento a gerenciar o seu trabalho em organizações. Ele é uma maneira de ver os sistemas de trabalho em contextos complexos e melhorar esse sistemas.

O Management 3.0 é centrado em seis pilares.

  1. Energizar Pessoas: As pessoas são as partes mais importantes de uma organização e os gerentes devem fazer de tudo para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
  2. Empoderar Equipes: As equipes podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento, consentimento e confiança da gestão.
  3. Alinhar Restrições: A auto-organização pode levar a qualquer coisa e, portanto, é necessário proteger as pessoas, compartilhar recursos, dar às pessoas um propósito claro e metas definidas.
  4. Desenvolver Competências:  As equipes não podem alcançar seus objetivos se os membros da equipe não forem suficientemente capazes, e os gerentes devem, portanto, contribuir com o desenvolvimento de competências.
  5. Crescer a Estrutura: Muitas equipes operam em um contexto de uma organização complexa. E assim é importante considerar estruturas que favoreçam a comunicação.
  6. Melhorar Tudo: Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente.

Publicado oficialmente em 2010 em Jurgen Appelo, o M3.0 teve grande receptividade no Brasil e hoje conta com uma forte comunidade de facilitadores e praticantes.  O portal Management 3.0 contém informações oficiais sobre esse método.

Livro Chave:

DevOps

O DevOps é um movimento cultural habilitado por práticas, técnicas e ferramentas e que tem por objetivo reduzir tempos de ciclo na entrega de produtos de TI, reduzir retrabalhos e habilitar a inovação organizacional.

O DevOps é baseado nos princípios do acrônico CALMS.

  • Cultura
  • Automação
  • Lean
  • Medições
  • Sharing (Compartilhamento de informações)

Na perspectiva mais pragmática, o DevOps é conhecido pelas seguintes práticas técnicas:

  • Automação de Testes
  • Integração Contínua
  • Entrega Contínua
  • Infraestrutura como código
  • DevSecOps
  • Engenharia do Caos

O portal IT Revolution, mantido por Gene Kim, um dos líderes desse movimento, possui uma coleção rica de informações e livros para você se aprofundar nessas práticas.

Mantenho também no meu blog diversos artigos sobre DevOps acessíveis a partir desse link: https://marco-mendes.com/devops/

Livro chave:

OKR – Objetivos e Resultados Chave

Esse é um método para lidar com o problema de definição e execução de metas. A definição de metas tradicional em exercícios de planejamentos estratégicos anuais, geralmente envolve declarações de objetivos criados em torres de marfim desconectadas da realidade operacional, mal comunicadas e cascateados de cima para baixo. Como consequência, a taxa de fracasso é alta.

O OKR, ao invés, é uma estrutura leve para definir e rastrear objetivos e seus resultados baseada em ciclos curtos (até 3 meses), envolvimento de todos na definição de metas e uma abordagem colaborativa para resolver e integrar dependências e conflitos.

O OKR traz como benefícios:

•Foco e disciplina: Poucos objetivos, gerando foco na organização;
•Alinhamento entre equipes: Interdependências funcionais entre os times integradas e resolvidas pelo método;
•Transparência: Todos os OKRs são públicos e possibilitam um alinhamento entre os objetivos e a visão da empresa;
•Gestão e Performance : Os OKRs são acompanhados em base periódica pelos próprios times que definiram as metas;
•Accountability: Todos passam a ser responsáveis por seus objetivos, com critérios claros de sucesso, conhecidos por toda a empresa;
• Centrado em dados: Os resultados chave são quantitativos e centrados em métricas acionáveis (ao invés de métricas de vaidade).
O portal What Matters traz uma rica coleção de recursos sobre OKR. No Brasil, recomendo também o portal do Felipe Castro, pioneiro de OKR no Brasil.

Livro Chave:

Modelo de Fluência Ágil

O modelo de Fluência Ágil ajuda os times a entender onde eles estão em termos de seus próprios objetivos, e entender o que é relevante para o seu contexto e necessidades específicas.
Esse modelo é resumido no seguinte esquema e define um conjunto de práticas e ferramentas que podem tornar uma organização fluente em um dos  possíveis níveis do modelo (nível 1 a 4).
O modelo de fluência ágil não é um modelo de maturidade, mas um mecanismo que permite que empresas possam escolher uma jornada de agilidade apta aos seus propósitos. Esse modelo usa outros métodos como Kanban, Scrum, XP ou DevOps dentro das suas jornadas específicas.
Um excelente artigo sobre o modelo é descrito aqui e foi escrito pelos seus criadores, James Shore and Diana Larsen. E você encontra muito material legal aqui no portal do Agile Fluency também.

Agile BOSSA Nova

O BOSSA é uma abordagem para agilidade organizacional, combinando as seguintes práticas de agilidade de negócio.

  • BB – Beyond Budgeting (orçamentos adaptáveis e flexíveis). Esse é um método de orçamentação moderno que habilita a tomada rápida de decisões em contextos complexos. Recomendo esse portal aqui com mais informações sobre o BB.
  • Open Space (abordagem para habilitar o poder da inovação de todos os funcionários),
  • Sociocracia 3.0 (estrutura organizacional flexível que permite a tomada de decisão descentralizada). Mais informações podem ser encontradas aqui no portal oficial.
  • Agilidade (aprendizado contínuo por meio de experimentos e feedback).
O portal Agile Bossa Nova traz uma rica coleção de recursos para quem quiser conhecer essa abordagem em mais detalhes.
Livro Chave:

Estruturas Libertadoras (LISA ou Liberating Structures)

As estruturas libertadoras são micro-estruturas narrativas que aprimoram a coordenação e a confiança entre as pessoas de uma empresa. Eles rapidamente estimulam a participação ativa de grupos de qualquer tamanho, tornando possível incluir e liberar o potencial de todos os participantes. Estruturas libertadoras são uma alternativas a abordagens de reuniões mais controladoras ou restritivas.
Em termos objetivos, elas são práticas para você conduzir encontros de trabalho no seu dia a dia. São técnicas de facilitação poderosas para apoiar grupos de trabalho a alcançar objetivos específicos em períodos curtos de tempo.
Um resumo dessas estruturas é mostrada na figura abaixo.
O portal do LISA contém uma explicação detalhada dessas estruturas. Existe também um APP móvel que considero muito útil e que disponível aqui na loja da Google Play.
Livro Chave:

Cynefin (leia Kinevin)

Esse modelo foi desenvolvido ainda em 1999 por Dave Snowden para ajudar líderes a compreender melhor o ambiente organizacional onde estão inseridos, e com base nisso, tomar decisões mais apropriadas.
Em termos práticos, o Cynefin é uma ferramenta de análise situacional e que permite qual o tipo de domínio onde as narrativas da sua empresa ocorrem. Os domínios possíveis estão listados abaixo (simples, complicado, complexo ou caótico). Dentro de cada domínio, o Cynefin sugere ferramentas apropriadas para aquele contexto.
O portal Cognitive Edge, mantido pelo Dave Swoden e associados, possui uma rica coleção de recursos e ferramentas ligadas ao ecossistema do Cynefin.

Modern Agile

O Modern Agile é uma comunidade para pessoas interessadas em descobrir melhores maneiras de obter resultados melhores para potencializar a agilidade de negócio. Ele aproveita a sabedoria de muitas indústrias, é orientado por princípios e não possui uma estrutura prescritiva.
Os princípios fundamentais dessa abordagem são resumidos na figura abaixo.
O site oficial do Modern Agile apresenta também as práticas emergentes dessa abordagem.

Heart of Agile

O Heart of Agile é um movimento liderado por Allistair Cockburn e que compila a experiência duas décadas de práticas ágeis dentro do modelo minimalista abaixo.
Esse movimento é um retorno à essência do manifesto ágil e pode ajudar você a descobrir a essência do Scrum, sem cair nas complicações e regras excessivas que foram adotadas pelos guias Scrum nos últimos anos.
O portal Heart of Agile conta também com uma coleção rica de recursos sobre esse movimento e apresentações do Cockburn.

Shiftup

O movimento Shiftup é uma nova marca de workshops, criada por Jurgen Appelo, que abraça a inovação contínua e a agilidade dos negócios como ponto de partida para a mudança organizacional.

O Shiftup é um programa para inovação contínua. Ele oferece um conjunto dinâmico de regras e modelos simples para as organizações se transformarem continuamente. Duas de suas regras fundamentais são colocadas abaixo.

  1. Cada idéia inovadora que evolui para um negócio de sucesso (seja um fluxo de valor individual ou um modelo de negócios inteiro) segue uma progressão natural dos estágios do ciclo de vida ou dos níveis de maturidade.

2.  A abordagem iterativa e incremental da inovação contínua (promovida pelos métodos Agile, Lean, Design Thinking e Lean Startup) se aplica a todos os fluxos de valor e modelos de negócios em todos os estágios do ciclo de vida.

O modelo conceitual é apresentado no esquema abaixo e esse e outros recursos de apoio se encontram no portal Shiftup.Work

Livro chave:

Lean Inception

O Lean Inception é um workshop colaborativo para alinhar um grupo de pessoas sobre o produto mínimo viável a ser construído. Ele é inspirado nos seguintes conceitos, modelos e processos:

  • Lean Startup e MVP
  • Iniciação do Processo Unificado da Rational
  • Design Thinking
  • User Centric Design

Similar à ideia do Design Sprint popularizada pela Google, o Lean Inception obteve uma boa tração no Brasil e tem sido usado por muitas empresas para realizar iniciações ágeis mais efetivas.

O portal do Paulo Caroli, pai do Lean Inception, contém muito mais informações ricas sobre esse workshop.

Livro Chave:

Vejo essa diversidade com bons olhos pois nenhum método é completo e perfeito.

“Não desenvolva apego a nenhum arma ou escola de combate”,
Samurai Miyamoto Musashi, Século 17

Eles são abstrações apenas e uma combinação efetiva deles pode ser interessante dentro da sua realidade. Espero que alguns desses modelos lhe possam ser úteis.

Existem muitos mais modelos de agilidade de negócio e ficaria feliz com feedbacks de outros modelos que não foram contemplados aqui.

Um feliz 2020 repleto de agilidade de negócio para você e até a próxima.
😀

Desenvolvedores que sabem dizer NÃO. Você é um deles?

~ Marco Mendes ~ 1 comentário

Qualquer semelhança com o mundo real.. Não é mera concidência.

Marco (o gerente ansioso, na segunda-feira) – Eu preciso desta funcionalidade entregue até Sexta-Feira. É ordem do cliente!

Bernardo (o desenvolvedor) – Hmm. Marco, sei não. Esta funcionalidade lida com três itens regulatórios, uma nova aba com 30 campos e um relatório complexo. E eu ainda preciso testar tudo isso e cuidar da implantação no nosso ambiente de nuvem.

Marco (o gerente mais ansioso ainda) – Olha. Eu REALMENTE preciso desta funcionalidade realmente para Sexta-Feira. O prazo já está dado. Faça o que for necessário e não me venha com esta bobagem de precisar fazer testes e código limpo.

Bernardo (o desenvolvedor passivo, resmungando..) – Ok, chefe. Eu vou tentar!

Marco (aliviado) – Ótimo, então. Estou já no aguardo. 

….

Na sexta-feira…

Marco  – Bernardo, o código já está pronto? Cliente me ligou aqui já.

Bernardo – Ainda não, chefe. Mal consegui terminar o cadastro. E tenho apenas o protótipo do relatório. E o Cauã ainda está testando o cadastro.

Marco – P#@*$ Bernardo. Você não consegue cumprir prazos. Que m*#&$! O que vou dizer para o cliente?

Bernardo – Olha. Eu disse apenas que ia tentar. E não meu culpe por isso porque o requisito veio incompleto, o analista financeiro do cliente não tinha disponibilidade para tirar minhas dúvidas. Não é minha culpa!!!

E mais uma pequena tragédia da vida real da TI ocorre.

O que aconteceu aqui?

  • Se você é um desenvolvedor, você vai pensar que a culpa é do chefe malvado e opressor. E isso não é um problema do pobre desenvolvedor, que fez o seu melhor.
  • Se você é um gerente, você vai pensar que o problema é do desenvolvedor desmazelado e sem compromisso.

Mas vamos sair para a TI por um momento.

Você entra em um Uber e precisa cruzar o centro da sua cidade. Você precisa estar no seu compromisso em 10 minutos. Mas o motorista sabe que isso não é possível, pois isso leva 30 minutos no horário da tarde. E você como cliente pode protestar e dar um soco no capô do carro e dizer. P*##&#…. eu preciso estar lá em 10 minutos. E ainda assim qualquer motorista responsável irá dizer que isso não é aceitável. E tentar ir mais rápido não irá mudar a situação.


Do; or Do Not. There is no Try!

Diga Sim ou… Diga Não.

O que o desenvolvedor deveria ter feito?

  • Dizer sim, se ele possui uma experiência com este tipo de demanda e se sente bastante confortável com os prazos.
  • Ou dizer que ele não consegue entregar este escopo no prazo estabelecidor.

“Mas isso não é meu problema” …. pode pensar um desenvolvedor. “A culpa é do meu chefe”.

Sinto informar, mas é você que está sendo demandado. E então é sua obrigação ética dizer se a tarefa é viável ou não.

Se fazer de vítima (passivo) e depois ficar putinho na Sexta-feira (agressivo) é atitude imatura do esterótipo profissional passivo-agressivo. Isso demonstra, no mínimo, um quociente emocional ainda que precisa ser desenvolvido. Para não dizer um quarto palavrão no meu texto, que seria muito deselegante.

Entendi…  Então preciso apenas dizer Não!?

A resposta é… Não.

É fácil dizer Não e não fornecer opções. Qualquer criança de 6 anos faz isso. Mas enquanto profissional pleno você deve apresentar opções. E isso envolve negociações e encarar sem medo o conflito momentâneo com o seu chefe.

Bernardo (desenvolvedor responsável): Olha, Marco. Sexta-Feira não é aceitável. Eu preciso fazer a modelagem de dados, o protótipo de telas, a implementação do código. Preciso limpar dúvidas de regras de negócio com o cliente e isso vai demandar 4 horas apenas de reuniões. E preciso fazer os testes de unidade, refatorar o código, preparar a implantação na EC2 e coordenar os testes com o Cauã (Analista de testes) e com o time da infraestrutura.

Marco (gerente ansioso): Testes de unidade. Refatoração. Isso é frescura de desenvolvedor Nutella! ha ha…  E ..hmmm… podemos envolver o Cauã apenas na Sexta-Feira e pular pode parte dos testes do relatório, não? E você pode fazer horas extras novamente! Tenho certeza que sua esposa irá entender a gravidade da situação

Bernardo (o desenvolvedor responsável):  Não fazer testes é gerar débito técnico. Você sabe, Marco, pela experiência do ano passado o que acontece quando envolvemos o time de testes apenas no final da demanda. E não criar a automação de testes de unidade vai gerar efeito muito ruim em médio prazo. E tudo isso vai afetar a imagem do produto e da nossa empresa.

Bernardo (o desenvolvedor responsável): E veja. Insistir em fazer horas extras em base continuada não irá melhorar a sirtuação. Você e eu sabemos que pessoas cansadas inserem mais defeitos no código. Já estou com 15 horas no banco de horas neste mês e não posso comprometer mais o tempo com meus filho e minha esposa.

Bernardo (o desenvolvedor responsável): Ao mesmo tempo … podemos buscar negociar com o cliente o escopo. Também fiz uma estimativa detalhada aqui com o João e a Marina e vi que podemos trabalhar primeiro na parte regulatória e negociar a nova aba com os dados adicionais que ele está pedindo. E podemos fazer uma consulta momentânea para exibir os dados centrais do relatório que ele está pedindo. E com isso podemos buscar negociar a outra aba do cadastro e o relatório para a próxima semana.

Marco (o gerente ainda ansioso): E então você me entrega isso na Sexta-Feira!

Bernardo: Sem problemas, chefe! 

…

O que aconteceu aqui?

O nosso desenvolvedor trouxe a realidade para a sala. Ele não removeu da sua lista as atividades essenciais, como testes de unidade ou refatoração. Ele sabe que isso seria irresponsável pois somente traria passivo técnico para ele e para o time. Ele fez um trabalho de estimativas com o time. E ele negociou o escopo e apresentou alternativas para a sua chefia.

Mas… eu tenho medinho de contestar com o meu chefe!!

Sim. Quanto tinha seis anos, eu também tinha medo de contestar meu pai. Mas quando você é adulto, você precisa ser responsável pelos seus atos.

E se você é um desenvolvedor responsável você precisa sim negociar e tomar atitudade responsáveis na hora de fornecer compromissos. Por experiência ao longo dos meus últimos 25 anos em TI, observo que a solução simples “Dizer sim” pode gerar um conforto momentâneo, mas o problema irá voltar. Muito pior e ainda sim teremos uma situação muito desagradável.

Negociar pode também ser desagradável. Você pode ter medo de ser repreendido. Você pode ter medo de ser despedido. Você pode ter medo do seu chefe ficar com raiva de você. Mas por experiência vejo que bons gerentes não despendem profissionais que contestem seus pedidos. Eles despedem profissionais que falham continuamente na entrega dos seus acordos.

E conheço vários bons gerentes que conheço esperam que os desenvolvedores saibam contestar. Eles passam a respeitar aqueles profissionais, muito mais que os passivos-agressivos que somente sabem resmungar e criticar o chefe na hora do almoço com seus coleguinhas de 6 anos de idade.

E saber contestar envolve:

  • Estudar com o profundidade o problema sendo dado;
  • Realizar diagnósticos precisos;
  • Apresentar alternativas;
  • Buscar soluções ganha ganha.

Mas… você não conhece o meu chefe! E aqui na minha empresa é diferente…

Talvez sim. E apesar disso você não irá cruzar o centro da capital do seu estado em 10 minutos no horário de rush. Não de carro. E dizer sim de forma ingênua não irá resolver o seu problema.

Ser transparente, que por acaso é um dos pilares dos métodos ágeis, é o caminho a ser seguido.

E onde aprendo a negociar com o meu gerente? No SEBRAE?

Para fazer negociações de desenvolvimento de software, não, infelizmente.

Recomendo duas leituras obrigatórias para o desenvolvimento emocional de todo bom desenvolvedor. O primeiro discute como a importância da atitude ética, técnicas de negóciação e como lidar com a natural pressão gerencial em toda empresa.

Já o livro abaixo é um dos cinco melhores que já tive a oportunidade de ler em minha vida e teve profunda influência no meu modo de pensar em TI. Ele irá lhe trazer uma visão sóciotécnica muita rica sobre o que é trabalhar em TI e 50 ferramentas para você usar no seu dia a dia de trabalho para bater as pressões de tempo que a realidade corporativa nos traz.

Quando a circunstância é boa, devemos desfrutá-la; quando não é favorável devemos transformá-la e quando não pode ser transformada, devemos transformar a nós mesmos, Victor Frankl

 

CERTICS – A Nova Certificação de Software Brasileira

~ Marco Mendes ~ 2 Comentários

Todos que desenvolvem ou mantém software conhecem (em algum nível) os modelos de maturidade do CMMI e MPS-BR. Didaticamente, podemos dizer que estes modelos avaliam a maturidade de uma organização no desenvolvimento de software (CMMI-DEV ou MPS-BR Desenvolvimento), gestão de dados (DMM), gestão de serviços (CMMI-SVC ou MPS-SV) ou mesmo a gestão de aquisição de software (CMMI-ACQ ou MPS-Aquisição). Os modelos de maturidade não devem ser confundidos com processos de software, i.e., eles apenas definem que objetivos uma organização deve atingir. O processo pelo qual uma organização atinge um objetivo (o como) não é relevante para estes modelos de maturidade.

Naturalmente, toda organização requer processos para desenvolver software ou fabricar produtos de software e diversos normativos de indústria apresentam melhores práticas para orientar a construção de processos de software. Um destes normativos é a ISO 15504, também chamada de SPICE. A partir dos princípios do SPICE, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação criou esta nova certificação, chamada de CERTICS. Em termos técnicos, o CERTICS tem por objetivo padronizar o processo de fabricação e evolução de produtos de software de empresas que desenvolvam software.

A CERTICS não deve ser confundida com um mero processo de desenvolvimento de software como por exemplo o RUP. Ela é muito abrangente e cobre todo o processo de fabricação de um produto, que é muito mais amplo que “fazer um software”. Exemplos de aspectos incluidos na CERTICS incluem ações de monitoramento de mercado ou mesmo ações de monitoramento de necessidades dos clientes.

Mais uma certificação? Para quê?

A CERTICS tem um objetivo nobre, que é fornecer vantagens para produtos de software desenvolvidos no Brasil. Se a sua empresa desenvolvedor produtos e for certificada CERTICS, ela terá benefícios diversos em licitações do governo Brasileiro.

“Dentre os benefícios de uma certificação de credibilidade que comprove desenvolvimento e inovação tecnológica em território nacional destaca-se a preferência do software certificado em licitações. Além disso, o certificado é também uma forma de comunicar ao mercado, de forma legítima, a existência de práticas e competências tecnológicas relacionadas ao software.”, Modelo de Referência do CERTICS.

Faço Produtos há 1450 anos? Preciso mesmo desta certificação?

Não. Você não precisa, mas pode ganhar muito com ela.

Observo da minha experiência de consultoria em empresas de produtos que aspectos primários que deveriam ser endereçados por estas empresas são completamente ignorados. No CERTICS, é esperado que toda empresa fabricante de produtos atenda aos 16 resultados esperados indicados na figura abaixo.

Resultados Esperados no CERTICS

A CERTICS ainda está em seu estágio embrionário e deve evoluir bastante com as críticas da comunidade de software. De toda forma, considero a iniciativa interessante. Se a sua empresa faz software, mantenha um olho nela. No mínimo, ela irá indicar pontos de atenção e preocupações que o seu produto de software deve atender.

Para quem tiver maior curiosidade sobre este novo modelo, recomendo os seguintes sítios.

– FAQ – http://www.certics.cti.gov.br/perguntas-frequentes.html

– Modelo de Referência – http://www.certics.cti.gov.br/downloads/ModeloCERTICS_Detalhado.pdf

– ISO 15504 – Definições básicas.

Os Sete Pecados Capitais do Desenvolvimento de Software

~ Marco Mendes ~ Deixe um comentário

O quadro o Jardim das Delícias Terrenos é um dos mais impactantes quadros a avisar aos transgressores da fé católica o destino deles ao final de uma vida impura. Obra-prima de quase 2 metros de altura e largura, o quadro retrata o inferno dos luxuriosos, gulosos, avarentos, invejosos, preguiçosos, iracundos e vaidosos.

O Jardim das Delícias Terrenas
Obra prima de Hieronymus Bosch, pintor holandês contemporâneo de Leonardo da Vinci

 

Se a engenharia de software tivesse um inferno, poderíamos nos arriscar, como Dante Aligheri, a descrever os sete pecados capitais do desenvolvimento de software que os porquinhos de software cometem em base diária. Mary Poppendieck, uma das autoras doLean Software Development, descreva 7 formas de desperdício no desenvolvimento de software. Apresento e contextualizo estes pecados capitais abaixo no dia a dia do trabalho de software.

1. Funcionalidades extras. Pesquisas de institutos como o Standish Group (XP Conference, 2002) mostram que metade das funcionalidades de um software são raramente ou nunca usadas. Ainda assim, é muito comum que desenvolvedores “criativos” introduzam funcionalidades não desejadas em seus software que não trazem valor agregado algum para os seus clientes. A redução do desperdício tem forte relação com escrever menos linhas de código.

2. Transferência de responsabilidades, conhecimentos, ações e feedbacks. O uso de papéis muito especializados é um sintoma deste problema. “Arquitetos” e “projetistas” que não sabem codificar, “desenvolvedores” que não sabem testar ou implantar software e “gerentes de projeto” que se orgulham de não entrar em temas técnicos são exemplos de handovers (repasses) e fontes comuns de desperdício.

3. Defeitos. Se orgulhar de ter um time de testes que encontra muitos defeitos é no mínimo contra-produtivo. Devemos nos lembrar que defeitos são desperdícios, ou dinheiro jogado fora. As ações de projetos devem impedir que defeitos sejam introduzidos em primeiro lugar, e não focar em pegar defeitos ao final.  Um exemplo simples é no ciclo tradicional de especificação, codificação e testes. Ao invés, o teste deve validar e corrigir a especificação antes que a primeira linha de código seja escrita, visto que a maior parte dos defeitos nasce ainda na especificação do software. Da mesma forma, é papel do desenvolvedor usar técnicas diversas (refatoração, teste de unidade e integração contínua) para reduzir a quantidade de defeitos introduzidas no software.

4. Débito Técnico. Fazer código de má qualidade tende a gerar débito técnico no código, módulo e arquitetura de um produto. O débito técnico gera um efeito muito ruim a médio e longo prazo e gera efeitos colaterais no produto em pontos não imaginados. Livros como “Clean Code”, do Robert Martin, exploraram a criação de código de qualidade

5. Trabalho em progresso. Manter uma longa lista de tarefas com o status em  ”execução” esconde problemas e eventualmente gera desperdício. Cada pessoa de um time deve manter o mínimo número de tarefas abertas. Cada tarefa aberta deve ser rapidamente terminada para reduzir o seu tempo de ciclo, evitar retrabalhos e trabalho multitarefa. Um exemplo vem da metodologia japonesa chamada Kanban, que introduz o conceito chamado (WIP). O WIP (Work In Progress) tem um valor limite pequeno (tipicamente 3) e impede que uma pessoa tenha mais de 3 tarefas em execução. Um outro exemplo de combate a este desperdício é a prática de entregar software com frequência para os usuários chave, que limita o tamanho do backlog de tarefas em aberto para todo o time de desenvolvimento.

6. Trabalho multitarefa. Há algum tempo este mito assola os times de software, atolados no trabalho de novas demandas e na resolução de defeitos e adaptações de diversos softwares em paralelo. Estudos diversos mostram que o fator multitarefa reduz a produtividade, gera desmotivação e trabalho de pior qualidade, o que introduz mais defeitos e gera mais trabalho em progresso.

7. Esperas e atrasos. Provocar esperas e atrasos gera um efeito nocivo na produtividade do time e é também uma forma de desperdício. Por exemplo, enviar um email para uma equipe de desenvolvimento validar um documento de casos de uso gera espera, atraso e descontinuidade do trabalho. Apresentar este documento ao vivo melhora o entendimento para todos e também reduz ciclo de validação do documento gerado. Allistar Cockburn descreve a prática chamada de “Radiadores de Informação” em seu método ágil chamado Crystal Clear, que consiste em manter pessoas próximas e privilegiar a comunicação ao vivo com o uso de quadros brancos. Outros métodos ágeis como o Scrum ou o XP também advogam práticas similares.

Eliminar desperdícios é chave para gera software mais eficaz e em menos tempo para clientes. Um bom livro sobre este tema é o livro: Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash, de Mary e Tom Poppendieck.

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